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磕昕捎�5万至7．5万美元。克罗克对优秀分店经理的最大奖赏，就是尽最大可能让他们买到更多的经销权。有些经理拥有4家，6家甚至8家餐馆，所赚的钱就颇为可观了。在麦当劳公司，许多分店经理成了百万富翁。
1970年，克罗克决定向海外市场发展。当时，美国服务业到海外投资的先例并不多，范围也仅局限于美洲。克罗克欲开发其事业的国家都没有快餐厅。这些国家的中产阶级，觉得到外面去吃饭是件大事，需要的是华丽、整洁的衣冠，白布桌，以及一道道的大菜。因此，麦当劳准备输出的不仅是汉堡包一类的食品，而且是一种饮食文化，其难度势如登天。
麦当劳最初在加勒比地区以及加拿大、荷兰等国尝试发展连锁店时，都遭到失败，但后来在日本取得了巨大的成功。
日本麦当劳总裁藤田针对日本的国情采取了相应的对策。他认为，〃日本人既有一种自卑感，又有排外情绪。日本所有的东西都来自外国：文字来自中国，佛教由韩国传来，而可口可乐和IBM都是来自美国。但是日本基本上是排外的，不喜欢中国人和韩国人，更不喜欢美国人。〃由此他得出结论是，在日本的麦当劳公司，从老板到员工，必须百分之百的日本化，使顾客从外表看不出麦当劳产品是进口的美国货。倘若坚持这是美国货，顾客会因为不喜欢美国而不买此食品。
1971年，克罗克同意了藤田的方案，与他签订了合作协议，美日双方各出资一半。藤田以富有戏剧性的行销手段，展开宣传攻势，使麦当劳在一夜之间便名扬全日本。当年，东京银座区麦当劳餐厅如期开业，第一天营业额高达6000美元，打破麦当劳一天营业额的世界纪录。接着，第二家、第三家麦当劳餐厅陆续开张。在短短18个月，藤田在日本神速地开办了19家麦当劳餐厅。麦当劳在日本一举成功，成为日本最大的连锁餐厅，年营业额达6亿美元。
在认真总结了日本的成功经验后，克罗克便以一个与日本相同的模式在全球开发市场：找一个合伙人，给予他相当股份和自主权，让他自由发挥就这样，一座座麦当劳餐厅变戏法式地在世界各国落地生根了。它们在各自不同的国家，针对不同的市场文化，采用了不同的促销手段，但却使用着同一套标准的营运系统。
麦当劳掌门人经营法则如是说
麦当劳公司需要的是具有强烈进取精神的人才。克罗克说：〃我要的是全力以赴献身事业的人。如果谁只想挣钱养家过安逸的日子，谁就别到麦当劳来干。〃
在人才培养上，最能体现麦当劳特色的地方是克罗克一手创办的〃汉堡包大学〃。克罗克规定他的经理人员必须接受〃汉堡包大学〃的专门训练。在麦当劳，只承认汉堡包大学培养出的汉堡包学士，其它学历都不予承认。
克罗克成功的另一个秘诀，是他经营有方，创造性地提出了经营麦当劳快餐店的3项标准：〃Q．S．C〃，即Quality，Service，Cleanness，意思是〃品质上乘，服务周到，地方清洁〃。这成了麦当劳区别于其它快餐业的标志之一。
在品质上，克罗克从一开始就十分注重食品质量。他聘请专家着手改进炸土豆条的质量。首先要选用特别种植的土豆，切条后制成香酥松脆的炸土豆条。其次要不经冷藏，现炸现吃。这种新的炸土豆条出现在顾客面前时，果然备受青睐，销售量马上翻了几番。
公司还制定了一整套严格的质量标准，如要求牛肉原料必须是精瘦肉，脂肪含量不得超过19％。牛肉绞碎后一律按规定做成直径为985毫米，厚为565毫米，重4732克的肉饼。在保证质量的同时，还必须强调一个〃快〃字：要在50秒内制出一块牛肉饼、一盘炸土豆条以及一杯饮料。为保证食品新鲜，还明文规定汉堡包出炉后10分钟或法式土豆条炸好后7分钟内卖不掉的话，就必须扔掉。由于有了这一套严格的质量措施，每一位来到麦当劳餐馆的顾客，都能够在50秒钟内吃到热气腾腾、味道可口的汉堡包和其它食品。这么一来，怎么会不受顾客的欢迎呢？
第42节：抢救无效逝世
作者 ： 张剑
注重广告宣传，也是克罗克大获成功的一个因素。麦当劳每年花在广告宣传上的费用高达几个亿。1981年，公司的广告费为32亿美元，占全年营业额的45％。1963年，公司还创造了〃麦当劳叔叔〃这个令人难以忘怀的形象来做广告。〃麦当劳叔叔〃头上顶着一只装有汉堡包、麦乳精和土豆条的托盘，鼻子上装有一对麦当劳杯子，脚上的鞋子像两块大面包，其形象相当商业化。这个小丑般的形象，给顾客留下可亲可爱的感觉，特别受到孩子们的欢迎。〃麦当劳叔叔〃成了全美电视广告上为麦当劳作宣传的代言人。
任何一个企业成功之后，都不免将它的事业从国内转到国外，麦当劳也不例外。
1984年1月14日，拥有资产32亿美元的亿万富翁克罗克因心脏病复发，抢救无效而逝世了。但是他所创立的〃麦当劳王国〃还在迅猛地发展着。在麦当劳公司总部的办公室里，悬挂着克罗克喜爱的座右铭：
世上任何东西都不能代替恒心；〃才华〃不能：才华横溢却一事无成的人并不少见；〃天才〃不能：是天才却得不到赏识者屡见不鲜；〃教育〃不能：受过教育而没有饭碗的人并不难找；只有恒心加上决心才是万能的。
也许，这就是克罗克赢得事业的巨大成功的诀窍之一。
026精品界的拿破仑
伯纳德·阿尔诺时尚帝国
作为全球最大的精品公司，路易…威登集团（LVMH）总资产高达330亿欧元。而阿尔诺持有该公司475％的股份，是LVMH最大的个人股东。52岁的阿尔诺生性沉稳，甚至有些寡言，不喜欢在媒体上抛头露面。多年来，国际精品界一直流传着一种说法：在贴在伯纳德…阿尔诺身上的所有标签中〃法国首富〃、〃精品界的拿破仑〃、〃时尚人〃等等有一个可能更适合这位莫测高深的法国企业家：一匹穿着开士米衫的狼。在2004年《福布斯》杂志全球富豪排行榜上显示，这位法国人的净资产为122亿美元，排行第21位。
问世便雄心勃勃赚有钱人的钱
阿尔诺进入精品界有些鬼使神差。阿尔诺家族原本做的是建筑生意，他在大学时选修的课程也与精品行业毫无关系。不过，他非常崇拜法国著名时装设计师克里斯蒂安·迪奥（1905…1957）。1984年，35岁的阿尔诺从综合工科大学研究生毕业后，决定投身时装界。在家族的鼎力支持下，他击败众多强手，收购了长期亏损的纺织品公司博萨克集团（Boussac）。醉翁之意不在酒。他相中的并非博萨克，而是该集团旗下已作古的设计师迪奥命名的时装公司。1987年，〃贪婪成性〃的阿尔诺把目光投向了LVMH公司。或许是时势造英雄，20世纪80年代末正好赶上经济不景气，阿尔诺得以非常低的价格大量买进LVMH公司股票。他利用该公司管理层之间的权力斗争，经过一场颇为艰苦的官司后，终于如愿以偿地把LVMH这家已成功的公司纳入掌中。阿尔诺的精品帝国至此已初具规模，他下一步要做的就是让LVMH的版图不断地扩大、扩大、再扩大……他的目标是要构建一个庞大的精品帝国，不仅包括精品时装，而且还有名牌手表、高档葡萄酒等等。说句大白话，他要赚有钱人的钱。
LVMH所属的路易斯…弗伊顿公司（LouisVuitton）及酒类业务如DomPerignon和轩尼诗等的强劲现金流让他获得足够的财力收购各种精品品牌：手表公司、香水制造公司、免税商品连锁店、百货公司，甚至还有精品拍卖行。建立LVMH帝国过程中，阿尔诺以难于对付、严酷、冷静和机警而著称，一如别人封给他的外号〃狼〃。在英国黑啤公司吉尼斯公司（Guinness）和大都会公司（GrandMetropolitan）要合并成新的大都会公司（Diageo）时，他极力反对。他的反对是有理由的，LVMH在吉尼斯公司持有重要股份。后来，在阿尔诺获得一笔数目可观的补偿金后，合并才得以顺利进行。
对号称世界上最好的白葡萄酒公司伊奎姆公司（Chateaud'Yquem）的控制之战也充分体现了他的个性。这场争夺战爆发于1996年，至今仍未了断，成为阿尔诺和伊奎姆支持者之间的一场苦战。
1997年以来，该公司开设或收购了500余家商店，从化妆品连锁店到销售太阳镜和手表的专业商店等。2000年，这些业务销售收入约为24亿美元左右。精品行业是高利润率行业，像路易斯…弗伊顿酒的利润率就高达40％。零售业的利润率要远低于