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这封信让我感到痛心和内疚，我也为它所造成的影响而感到担忧。我立即将主管油漆部的区域副总经理、人事经理和油漆部的经理叫到我的办公室，让他们看完顾客的信后，我问他们：是什么原因使我们的培训出现了漏洞，而导致如此的后果。部门经理解释说：新油漆公司的业务员，本计划在新产品到来的前一个星期到我们商场来举行一个培训班，向大家介绍新油漆的性能和使用方法。那一天，当油漆部的所有员工都等着他的时候，他来了电话，说自己得了流感，不能来培训大家，只有推迟到以后。可后来大家就忘了，产品到达后，每个人看了一下说明书，凭着经验就卖起这种油漆。我要人事经理和副总经理们，当天召开一个关于对新产品的培训的会议，要求他们制定出详细的培训步骤和检查清单，以确保在新产品上到货架之前，人人都知道其性能、使用方法和注意事项。
我拿起了给地区经理的电话，我第一次感到电话是这样的沉重。我向他讲明了出现问题的原因和我们对新产品进行培训的计划，我勇敢地承担了这次事故的全部责任，我真诚地表达了我的歉意。同时，我提出了给那位顾客的赔偿意见：我们将聘请专业油漆工到他们家去免费为他们油好里里外外的墙壁，并给顾客一个有效期为半年的购物优惠卡。他要我立即与顾客取得联系，向顾客赔礼道歉并向他们提出我的赔偿计划。如果顾客同意，便将处理意见用邮件寄给他，由他将其上交公司总裁。
第八十六章 她“长出”了翅膀
对在职员工进行不断的业务技能的培训，是我工作中的另一个重要部分。我们公司对各个岗位的培训是通过网上学习和考试来实行的。总公司的培训部对各个岗位提出培训要求，包括新产品的性能，销售技巧，顾客购物心理和新的管理和操作上的程序及步骤。然后，在公司的网上设置课程，由员工学习后参加一个考试。只有所有的考试合格，才能在一年一次的工作鉴定时得到加工资的资格。
格罗瑞是我商场厨房部设计师，五十多岁。当顾客建造新房或装修旧房时，我们根据顾客厨房的尺寸和要求，为顾客进行厨房壁柜、灶台、储藏室、酒巴间的设计，然后，顾客从我们的商场定做、购买。这个工作对专业知识的要求十分严格，因为顾客的一次购买金额很高，最小的也是四、五千美元，大的就可能是十万、八万美元。如果有一个尺寸错了，就可影响到整个工程。格罗瑞是位老员工，对从事的业务很精通，销售业绩良好。可最近我发现了一个问题，她只卖几个老厂家的产品，而对公司最近引进的几个新厂家的产品一个也没有销售过。她还经常抱怨公司不应该终止和几个老厂家的关系而让她失去了一些顾客。
我把主管销售的副总经理和格罗瑞叫到我的办公室，把一本零售业的杂志放到他们的面前，上面有对全美国橱柜和灶台厂家的经营业绩的报道。而成长最快、最具潮流的前三个厂家恰好是刚走进我们公司的新供货商。但是，我们公司像格罗瑞这样的设计师对这几家公司木料的来源和特点，加工的程序，生产场地，生产周期，退货和保修政策，产品的种类和性能等等，只是在电脑的培训中学习过。但如果不马上在实际销售中不断地使用和加深印象，就会很快忘记。由于他们是新厂家，顾客对他们的知名度并不了解，所以只有依靠设计师对厂家的选择。
除了对几个老厂家的产品了如指掌以外，格罗瑞还告诉我，她这么多年一直和老厂家的业务员打交道，他们简直成了老朋友了，知道他们哪些能做和哪些不能做，出现了问题后他们会竭尽全力地去解决。而对几家刚进来的厂家的业务员都不认识。我向他们说道：总公司之所以引进了几个新的厂家，是有原因和目的。因为这些厂家了解了市场的发展趋势，掌握了顾客的购物心理，代表了橱柜灶台的发展方向。我们必须尽快了解他们的产品，否则，我们就没有跟上时代和潮流，我们就会很快被淘汰。我要他们马上和几个新厂家取得联系，我要把我商场的几名设计师和部门经理送到厂家去培训几天，培训的内容是：参观厂家的生产流程，学习他们产品的性能和特点，掌握他们所有产品的种类和不同产品在制作工序上的异同，熟练地操作他们的电脑系统，建立好和他们业务员的关系。总之，我要不惜代价去培训他们，因为我相信这样的投资会得到好的回报。
一个星期后，销售副总经理告诉我，他已经和厂家们联系好了派人去培训的事宜，他还和地区的其他九个商场的销售副总经理取得联系，他们都希望派出他们的设计师去一起培训。厂家还乐意地提出来购买所有培训者的机票和支付宾馆的费用，整个培训时间为四天。
等他们几个从培训班回来后，我询问了所有关于培训的情况。他们告诉我，这样的培训太及时、太重要了。他们非常高兴有了这次学习的机会，因为这几个厂家的产品确实是市场上最优秀的，尤其是它们的外观设计，非常适合中高层收入的家庭主妇的审美要求。现在，他们熟悉所有的产品和销售方面的知识，他们简直迫不及待地想快点回来，马上向顾客推销他们的产品。
自那之后，我每天都好奇地关注着厨房部的销售情况，一个月过去了，我高兴地发现我们的销售额比去年同时期增长了一倍，半年后，他们的月销售额是培训前的三倍。
第八十七章 我胸前的工作牌
美国公司对管理人员的培训都十分重视，职位越高，对培训的要求也就越高。我在美国工作的十七年中，我胸前的工作牌上，先后五次挂着“培训者”的牌子，下面我来谈一下我在美国三个公司工作时所受到的培训，尤其是刚开始进入一个新公司和新职位时的培训。
第一次培训是在沃尔玛，那是1990年。我虽然应聘的是商场总经理的职务，但我必须先当副总经理。上班前的三个月，我胸前的工作牌上写道：“斯东（我的英文名字），商场副总经理培训者”。我上班的第一天，商场人事经理给了我一大堆的培训资料，从商品流程到卖场上货，从商品的陈列技巧到价格的制定，从顾客服务到人员的招聘，从公司的各种规章制度到员工的解雇政策，我数了一下，一共十二本厚厚的夹子，堆在桌上足有两尺高。商场总经理给了我一把能打开商场所有锁的万能钥匙，和财务室保险箱的密码，我自己打电话到总公司的商场警报控制中心去申请一个警报密码，于是，我便是“全副武装”的商场副总经理了。我开始把所有的培训资料和各个部门的培训进行计划，力求每个星期有个培训的重点。比如说，当我在前台培训收银和退货时，我就学习公司有关前台退货和顾客服务的规定；当我在财务室培训时，我就阅读公司有关财务流通和管理的规定。
记得当时的商场总经理很羡慕地说：“十年前我只得到了半天的培训，就拿着一把钥匙，硬着头皮上阵了。看你们现在有多少培训资料。”但我记得很清楚，那时商场没有供培训使用的电脑。我一大半的时间是花在商场的各个部门和员工们一起上班。
第二次培训也是在沃尔玛的商场，我胸前的工作牌是：“商场总经理培训者”。不过，我这次只挂了三个星期。因为我在当副总经理的时候，已经通过了一个总经理的培训班，经常参加一些针对总经理工作职责的培训活动。当沃尔玛的创纪人山姆提我当总经理后的三个星期内，我一边主管我新到的商场，一边到其他几个商场去参观，并向其他商场总经理学习他们的管理经验。
第三次培训是在沃尔玛的总公司，当时我被提升为国际采购部业务主管。可我对整个货物的进口流程，采购所使用的电脑系统，商品的销售统计和市场追踪分析等等都很陌生。所以，我的胸前又一次挂上了“培训者”的牌子，我到各个采购部去培训，向经验最丰富的经理们学习。记得刚到总公司的时候，我对电脑是一知半解。当时，总公司的培训部每周有两次电脑培训课程，我每次是第一个来到教室，一口气从初级学到了高级，半年后，我感觉到自己简直成了操作电脑的专家了。
第四次培训是在美国第二大连锁商场公司：“目标公司”。我于1995年到中国深圳主管第一家沃尔玛和山姆会员店的开业工作。1997年回美国后，到目标公司�