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文/孙振耀（惠普全球前副总裁暨惠普中国区总裁，致行教育科技创始人）
我跟三星公司的渊源始于20世纪90年代。那时我在台湾惠普任职，被派到惠普与三星合资成立的三星惠普（SHP）学习大客户管理。期间有机会参观三星公司总部。1991年我从台湾调任中国惠普计算机系统事业部，而三星公司也于1992年在中国建立了第一家生产基地。作为合作伙伴，惠普与三星有很多业务往来，我目睹了三星在中国不断壮大的过程。近几年，以智能手机为代表的多种消费电子产品占据了中国市场份额的主要地位。越来越多的中国企业开始把三星作为最重要的竞争对手，关注、研究，甚至学习。此时宏文这本大作《三星的逻辑：只有第一才能生存》在中国大陆的出版，可以帮助我们更好更全面地了解这家在亚洲甚至全球最受关注的公司。
我认识宏文起源于他所写的《竞争力的探求：IC设计、高科技产业实战策略与观察》。在这本书中，他精辟地分析、总结了IC产业发展的要素。那是2007年，当时我刚离开中国惠普加入IC电子产业，这本书让我获益匪浅。
2012年我自己创业，在北京成立致行教育科技有限公司，致力于为企业提升经营管理绩效的事业。因缘际会，此时宏文撰写的本书正计划在大陆出版，这本书详尽描述三星发展的历程，同时解读三星与西方企业不同的成功密码，对同处在东方文化氛围中的企业，极具参考价值。
在研究一家企业时，很多时候关注的是企业的战略和管理。而实际上，隐藏在其背后更深层次的驱动力，往往是“人”的因素。这里“人”的因素，既包含了企业家本身的“特质”，也包含了一家企业对人才选择和人才培养的操作方式。
企业的战略是一个不断选择的结果，在这个选择的过程中，企业家本人的价值观、个性、教育背景、成长经历等都会起到关键的作用。换句话说，企业家的“特质”会决定一个企业的“命脉”。
三星发展到今天，所形成的多元化产业、竞争导向、人才第一、注重优质产品及市场情报的企业战略，就跟它前后两代掌门人李秉喆和李健熙的个性及经历有很大关系。李秉喆从小涉猎广泛，热衷思考，四处求学，视野开阔，同时严格的家教又教育他“凡事不要操之过急”和“事必规正”的道理。这让创业过程中的李秉喆一方面不断扩充业务范围，降低业务风险，一方面遇事深思熟虑，讲究信誉，使三星得以不断发展。而由他破格选出的接班人李健熙，在个性行事上几乎是他父亲的翻版。一方面内敛深思，喜好钻研，一方面又是运动狂人，爱好涉及电影、汽车、摔角、骑马、高尔夫等。在他领导的“第二次创业及变革”中，三星继续向着“多元化、争第一”的方向发展。
在此背景下，三星的人才培养体系更注重“精英”的培养。李健熙的“一个天才可以养活十万人”，“集合十名围棋一级棋手的力量，也无法战胜一名围棋一段高手”的人才论，让三星不惜投资大量资源吸引和培养核心人才，再加上三星所倡导的“鲶鱼理论：一种严酷的内部竞争文化”，造就出一批核心业务管理团队，让三星得以发挥多元化产业战略的特性，在各个领域都取得优势。同时企业又通过统一语言、统一礼仪、竞争机制等在内部强化执行力和勇争第一的企业文化。
战略可以学习甚至抄袭，但让战略落地的执行力几乎无法复制。三星之所以强大，固然与它正确的经营战略有关，但“强人领导，精英人才”再加上韩国政府的支持，我认为这是三星能够在七十多年的时间内，超越亚洲多数历史比它悠久的企业，取得成功的关键因素。
但从企业永续经营的观点，这种文化也有商榷的余地。下一个家族继任者是否还能延续李秉喆和李健熙的“个人特质”。如果不能，公司的方向和战略在面临市场变化时会做出怎样的调整，公司的执行力是否将因此产生变化？同时三星的企业文化带有很强的自我性和排他性。这体现在对内将员工生活和工作场所全部集中的“复合化”理念和对竞争对手先学习、再击败的“亲敌理论”，以及对供应商一旦可以自主生产就抛弃的“产能调节理论”。长期伙伴关系及多赢似乎不在三星的价值体系内，再加上三星最近几年爆发的丑闻和官司，三星文化中“以人为重”的要素会不会有一天变成企业持续发展的障碍，也只有等待时间去验证了。
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三星之石 可以攻玉
文/李秉杰（晶元光电董事长）
韩国三星的成功和影响力，常被拿来与美商苹果相提并论。但三星的经营模式和对世界市场的影响，却可能引发出更多不同层面的讨论，其中大家最常争论的，至少有下列几项：
第一，三星与供货商的关系，一方面既是合作伙伴，另一方面又是可怕的竞争对手。这一点和苹果、索尼或戴尔很不同。
第二，三星比较不像明星，不像苹果从来都是创新的代表，反而比较像黑手，从做苦工开始，一步一步地力争上游。最终成为教科书上或管理杂志上常被讨论的对象。
第三，三星也引发了有关经营模式的探讨。三星投资以资本密集及垂直整合建立独特差异，而且几乎都在红海市场翻腾，但却又很能赚钱，这与台湾以水平分工为主的形态很不相同。如今三星成功后，大家也开始讨论，尤其是台湾，到底是垂直整合好，还是水平分工好。
第四，三星在关键零配件上掌握很多产品与技术，但是，近来三星比较偏向赚取系统和品牌的钱，对关键零配件的获利则放在较次要的选项上（至少在LED产业可以观察到这个现象）。以鸿海来作对比，鸿海是在关键配件上赚钱，但系统的毛利则相对低很多。这与台湾整体产业以制造和效率管理为主，较缺乏品牌的带领，有着相当的关联。因此引发未来台湾要如何选择的广泛讨论，当然这已成为台湾必须要严肃面对的问题。
虽然大家对三星的印象不似苹果那样鲜明，但三星却是业界公认可怕的对手。三星从创业、转型、改革、破茧到开创新局，几乎在每个不同的关键点，均做了重要的策略改变。
实际上，当企业处在不同外在环境及时代背景之中，都必须衡量内在的能力和资源做不同的思考与选择。同样的，每家公司都要思考，自己要选择什么样的一条路，才能成长和茁壮。一般的公司资源不足，不可能全盘学习三星，而且就算资源充足，也不一定会成功。
唯有像三星一样，仔细思考“赢的策略”找到一条适合自己且不一样的路，才有机会达到最大的成功。所以，不论我们喜不喜欢，在未来很长一段时间内，三星的企业文化与精神，还是会不断地影响我们，我们必须学会从自己所处的位置制订出恰当的策略。
作者这本《三星的逻辑：只有第一才能生存》的书，似乎解答了我长久以来对相关品牌的疑惑。不像苹果只有高价位的产品，三星产品的价位从低价、中等到高档都有，但三星的品牌形象却并未受到低价品的拖累，这种建立品牌形象的操作技巧是很高明的。
另外，三星虽然采用低、中、高的“机海战术”来抢攻市场占有率，但却一定有一种旗舰产品来维持品牌形象，就像智能型手机中的Galaxy（银河机）系列。
此外，三星更以“抢先推出‘WOW’产品”来建立市场领导品牌形象。当然这需要强大的创新技术和生产力作为后盾。绝非一蹴而就，因此在经营品牌时，得先要设定策略方向，长期培养所需要的能力。
最后，我想提出一个问题供大家思考。记得我还在台湾工研院工作时，曾经读到一位索尼的博士工程师写的文章。文中提到，他将半导体激光应用到光驱上，创造了光电半导体崭新的用途，技术上甚至将量子物理运用到一般日常家电用品上。这是一种多么大的贡献！但是由于半导体激光卖得很便宜，让他所服务的单位没有得到合理的利润，而整个部门的同事仍工作得很辛苦。因此，他在文