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了两次大的水灾。巨人大厦的建设受此影响，地基两次被泡，整个工期耽误10个月。1996年9月11日，巨人大厦终于完成了地下室工程，11月，相当于三层楼高的首层大堂完成。
最怕现金流出问题（2）
此后，巨人大厦将以每5天一层的速度进入建设的快速增长期。但是，此时的史玉柱手头已经没有资金了。合同上规定，巨人大厦施工3年盖到20层，1996年年底完工，但由于施工不顺利而没有兑现。当初，在国内签订的楼花买卖协议规定，大楼一期工程（盖20层）完工后履约，如未能如期完工，应退还定金并给予经济补偿。
而当1996年年底大楼一期工程未能完成时，建造巨人大厦时卖给国内的几千万楼花就成了导致巨人集团财务危机的真正导火索。国内购楼花者天天上门要求退款。媒体“地毯式”报道巨人集团财务危机。得知巨人集团资金链断裂之后，“巨人3个多亿的应收款收不回，全部烂在了外面。”此时的巨人集团因财务状况不良，无法退赔而陷入破产的危机。不久，只建至地面3层的巨人大厦停工了。н米н花н书н库н ；www。7mihua。com
1997年1月至8月，史玉柱在美国四处奔走，找钱未果。就在这紧要关头，种种意外的事情发生了。巨人大厦是政府支持的项目，此时巨人集团出现危机，政府是不会丢下不管的。1998年10月，珠海市政府召开巨人大厦贷款现场会。原珠海市长、市委书记梁广大要求银行为巨人大厦贷款。然而，在两周之后，梁广大闪电退休。事后，史玉柱说：“如果梁广大晚退休两周，巨人大厦的结果不是今天这样……”此后珠海市政府依然没有放弃巨人大厦，他们另外找到一个房地产商接盘巨人大厦。一切都进行得非常顺利，设计修改了，合同起草了，政府配送的地也批了，然而，就在那最后一刻，对方反悔了。此时的史玉柱反而感到浑身轻松起来：“当我真正感到无力回天时，就完全放松了！”
史玉柱后来曾总结在巨人大厦项目上的失误：
1992年，中国经济又上快车道，宏观调控也没开始，房地产形势特别好。虽然我手中只有几百万流动资金，但在1993年时，巨人M6403汉卡在市场上卖得非常好，销售额比上年增长了300％，一年要回报四五千万资金是不成问题的，这样两年就是1个亿。另外的1亿资金是靠卖楼花筹到的，因为房地产正热嘛。此外，施工过程中很多款可以等完工之后再付，这样就有资金使用周期的空当，实际建设中用不了2个亿。今天看来，38层的方案我们是能承担的。但是，巨人大厦后来改为72层，预算增加到12亿，大约要6年完工。
从18层升至72层，为当时中国第一高楼，所需资金超过10亿元。史玉柱称：
到1996年6月前，我没感到资金紧张，生物工程方面的销售回款源源不断，账上的钱花都花不完。
史玉柱发动“三大战役”，其目的之一就是希望能够用保健品挣出来的钱，来维持巨人大厦的建设。但是要开启保健品市场，又需要卖楼花的钱。这是一个风险系数很高的游戏。只要一个环节出问题，那就会全盘皆输。
对于巨人大厦的筹资，史玉柱想“三分天下”，1/3靠卖楼花，1/3靠贷款，1/3靠自有资金。然而事实上令无数人惊奇的是，巨人大厦从1994年2月破土动工到1996年7月未申请过一分钱的银行贷款。等到巨人集团出问题，需要资金的时候，史玉柱才发觉民营企业从银行贷款有很大的难度。巨人危机的发生可以归结为多种因素，但巨人集团未能及时从危机中走出来，很大程度上却可以归结为一点：那就是史玉柱对金融运作的不熟悉以及与金融界的疏离。史玉柱对此表示：
关于借钱这个问题，很多人批评过我。但是在能够周转的时候，我还是坚持不借钱这个原则。这可能与我（的）性格有关，我不擅长跟外面的人打交道，我想以后做稳一点。其实在巨人危机发生之前，有些钱已经不是自己的钱了，因为我们有债务，比如楼花。但是我们还以为是自己的钱。这个教训是要吸取的。
巨人集团失败的教训并没有让史玉柱改变对“贷款”的看法：
主营业务一定不能用银行贷款，否则压力会比较大，心里会不踏实。比如，保健品和网络游戏，它们需要的是长线投资，我们用的都是自有资金。如果真要贷款，对我来说也很容易，我的抵押物很硬，有22个亿。
巨人大厦项目的失败，让史玉柱总结出了一句后来常让他挂在嘴边的话：企业最怕在现金流上出问题，企业亏损不一定会破产，但现金流一断企业就会完蛋。
现在我不负债了，而且保持着大量的现金流。我们的现金储备已经超过网游行业的公司现金储备总和了。比如，网易、盛大、第九城市、完美时空等。
安全是第一位的
有了一次失败经历，史玉柱的危机感更强了，不论企业发展形势有多好，他都会每天提醒自己也许明天就会破产。当初年少轻狂的史玉柱已经变得成熟稳健。
我认为企业运行到现在的规模，安全是第一位的，发展已不再是第一位的。
首先，我的产品能够持续稳定地发展，公司不会哪天突然就不行了。
其次，在财务状况上要安全，有足够的现金储备。战术上的储备包括现金、国库券，战略上的储备包括我们买的华夏银行、民生银行的法人股，赢利能力和套现能力都很强。
在人才方面，公司的核心干部要能稳得住，不能让他流失，有流失的话也可能不安全。
我在财务上比较保守，举债控制在10％以内是绿灯；20％是黄灯；30％是红灯，绝对不能碰的。我们现在就差不多是15％左右。：米：花：书：库： ；http：//__
我们的纳税连续3年都超过了两亿。我的基本态度是这样的：能争取国家的优惠政策，尽一切可能争取，但在这个基础上，我给财务的规定是不准偷漏一分钱的税款。这样至少会保证公司不出现大的问题。
我不会乱投资，投错一个项目可就是致命的，只会做一些战略储备、短线投资。中海集团在香港上市时我作了两亿多的战略投资，上市第二天就亏损5000万，（当然）现在是赚了。李嘉诚是投得最多的，我亏损5000万的时候，香港报纸说李嘉诚亏了两亿呢。眼下我是啥也不投了。
危机对于企业，犹如疾病对于人体，预防比治疗更重要。联想柳传志曾说过：“我们一直在设立一个机制，好让我们的经营者不打盹，你一打盹，对手的机会就来了。”英雄所见略同，对此华为公司任正非也曾说过：“华为总会有冬天，准备好棉衣，比不准备好。我们该如何应对华为的冬天？”海尔的生存理念是“永远战战兢兢，永远如履薄冰”，危机意识决定着企业应对环境变化的行动力。一个组织越是满足于过去的成就，就越容易忽略竞争环境的变化而丧失危机意识。越缺乏危机意识的组织其变革的意愿就越小、创新的动力就越不足，也就越有可能在竞争的洪流中遭受挫败。
电脑界的蓝色巨人IBM当年的“惨败”就是一个生动的实例。IBM在品尝到大型电脑为它带来丰厚利润的甜头后，整个IBM都沉浸在绝对安逸的氛围里，危机感尽失。它没有感觉到市场环境在慢慢发生变化。当更多的人们青睐于小型电脑时，IBM没有意识到市场危机的降临，依然沉醉于大型主机电脑铸就的辉煌中，按部就班，继续加大大型主机电脑的市场比重，最终自己打倒了自己。
经历过一次失败的史玉柱，如今在做项目时，都会先假设这个项目是失败的。
做任何的项目都要有失败的打算。做一个项目，负面因素考虑得越多，消极的因素考虑得越多，往往对这个项目越有好处。在投资之前，想得越浪漫，越是考虑这个项目我可以赚多少多少钱，风险因素考虑得少了，操作的层面因素考虑得少了，失败率往往也高了。
我现在做项目都是先假设这个项目是失败的，比如网游，假如我现在失败了，我首先要考虑财务状况，我能不能支持住？然后看如果要失败，有哪几点可能导致失败？比如，第一点我的产品不好，第二�