按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
颍涔芾碚呷衔裁戳煊蚶蟾呔兔つ拷胧裁戳煊颍钪帐固羯衤淙肓硕嘣┱诺南葳濉５�1997年，太阳神全年亏损159亿元，最终香港的股价由1996年的每股22元港币惨跌到9分港币。
珠海巨人的失败教训以及所有进行过多元化扩张并最终失败的企业都给了史玉柱一个警告，那就是盲目进行多元化扩张必将元气大伤。史玉柱后来反思说：
中国民营企业面临最大的挑战不是发现机会的能力，而是领导者的知识面、团队的精力、企业的财力问题。现在各领域的竞争都是白热化，企业只有集中精力，形成核心竞争力才能立足，否则就会一夜间完蛋。
抵挡机会的诱惑
史玉柱现在变得越来越胆小，他不再轻易做无谓的冒险。曾经失败的经历使得他的危机感更加强了。
那一跤摔得太狠（了），太刻骨铭心（了），后来（我）就有了一个信条：宁可错过100个机会，不可投错一个项目。
这跟过去的思路是完全不一样的，过去是绝不放过任何一个机会。
近10年间，史玉柱只做了三件事：做保健品、买入银行股票、做网游。而在保健品当中，几年时间只做脑白金一个产品。出于谨慎的考虑，很早就研制出的黄金搭档，直到2002年才最终被推出。如今，史玉柱手里仍有十几个新产品，但他一直不肯推出去，因为没有必胜的把握。
由于史玉柱的事业越做越大，因而，很多人也希望史玉柱去扮演风险投资家的角色。。xjqi。
在互联网项目上面很多人找我们。如果有好的我愿意投，有的人只想投几十万，但是项目不好，我就不愿意投。但如果是好的，原来是几十万的我愿意去花几亿买他的项目，买了之后就不是风险投资，是我们的项目。我们不怕花钱多，但要控制项目的风险。
为了保证自己不至于因为一时的头脑发热而酿成大祸，史玉柱在巨人投资公司内部建立了7人的决策委员会，投票决定提名的项目。几年下来，虽然汽车、手机等很多富有诱惑力的机会都出现过，但均被决策委员会拒之门外。
国内某家汽车公司转让股份，找到了史玉柱。史玉柱也动心了，但遭到决策委员会的拒绝。史玉柱曾对手机行业动心，希望能收购国内的某家手机企业，最终也被决策委员会否决。
正如史玉柱所说：
中国现在的机会太多了，你不用去找机会，机会都会（自动）找上门。
企业家最大的挑战在于是否能抵挡（住）诱惑。
史玉柱认为，正是这两次拒绝让他免去了再次翻船的可能，汽车行业投资过大，竞争激烈也充满变数；手机行业也很快行情大变。
巨人网络成功上市后，媒体对总是功成身退的史玉柱会不会改行做别的项目颇为关心，对此，史玉柱的回应很坚决：
不会。我是做IT出身的，我最早是（做）程序员。现在（算是）回（归）到IT了，是回娘家了，这是求之不得的。此外，我本人特别爱玩游戏，我的工作主要（就）是玩游戏，没有几个老板（会）像我这样的。我会充分利用这一点（的）。我终于找到自己的归宿了，感觉很好。将来退休了我也会继续玩游戏。
与此同时，史玉柱还宣布将从脑白金和黄金搭档的管理中退出来，以便把更多的时间投入到巨人网络中。这些言论并没有消解媒体的疑虑。2007年，曾有人问史玉柱：“您下半辈子都献身网游了，但您过去十几年涉足了那么多领域，肯定也看到了很多诱惑，现在说这个话会不会为时过早？”史玉柱的回答是：
11年前我胆子确实很大，但今年45岁了，从那次摔跤之后一直没什么冲劲。现在像我们企业这种规模的，哪个（企业）不是到处投资。我认识几十个朋友，都在（到处）投资。我近（几）年一直反对多元化，这说明我胆小。我有个企业家朋友圈子评（谁的）胆子最小，我是第一名。
现在的史玉柱终于可以底气十足地说：
过去10年，我抵挡住了诱惑。
宏伟目标是可怕的
管理学之父彼得…德鲁克对目标的作用有过这么一句经典的话：“目标不是命运，是方向；不是命令，是责任；不能决定未来，是动员企业的资源和能量以取得未来成功的手段。”如何制定目标又是一门很深的学问。
德鲁克认为：“目前快速成长的公司，就是未来问题成堆的公司，很少有例外，合理的成长目标应该是一个经济成就目标，而不只是一个体积目标。”他说，如果企业每年都以10％的速度增长，很快就会耗尽整个世界的资源，而且长时期保持高速增长也绝不是一种健康的现象。它使得企业极为脆弱，与予以适当管理的企业相比，它（快速成长的公司）有着紧张、脆弱以及隐藏的问题，以致一有风吹草动，就会酿成重大危机。#米#花#书#库# ；http：//www。7mihua。com
经过挫折之后，史玉柱已然明白了这一点。
巨人以前的企业文化非常不对，10年前总提很多口号，比如“我要做中国第一大”等等，本来是想激励员工，事实上最后（却）把自己也给骗了，自己都以为自己就是老大了。
史玉柱当时的做法是“对自己任何一个时间都定了一个目标，一个很宏伟的收入目标。史玉柱认为：
企业有几种，一是安定的；二是追求眼前利润的；三是追求长期利润的；四是（既）追求长期利润（又追求）社会效益和规模效应，这种企业是三者相互推动，社会效益和经济效益存在着必然的联系。
史玉柱心目中的巨人集团，是第四种企业。为此，史玉柱制定了一个“百亿计划”：要求1996年产值达到50个亿，1997年完成100个亿，一年一大步，一年上一个新台阶。而此前史玉柱的目标是“2000年达到企业资产超过百亿”。
为了配合“百亿计划”，1995年，史玉柱启动“三级火箭”，把12种保健品、10种药品、十几款软件一起推向市场，投放广告1个亿。提出要在一个很短的时间里把企业迅速做大，超过首钢和宝钢。
“三级火箭”实际上是一个完成“百亿计划”的实施步骤，它规定：
“三级火箭”的第一级就是巨人集团第一年的发展规划。具体实施方案是：以巨人脑黄金进行市场导入和测试，并进行队伍的培训和锻炼。在史玉柱看来，巨人集团已经确立了在保健品行业的实力地位，积累了经验，扩大了队伍。巨人的品牌影响力，也顺利地开始从电脑产品延伸到保健品。
第二年，是“三级火箭”的第二级，这一年，巨人集团将形成规模化的发展水平。这个阶段的任务主要在于产品规模和市场营销规模的双重扩大。在这一攻坚阶段，史玉柱仍将速度作为重点提出并进行强调。他要求保健品的产品规模要做到类似世界500强、日化品巨头宝洁那样，拥有大而全的事业部。
第三年，即“三级火箭”的第三级，在史玉柱眼中，未来的巨人集团，首先是实现“没有工厂的实业，没有店铺的商业”，将第二级的计划进行体系上的规范和完善，整个体系良性运作；其次是要进入连锁经营领域；最后是要进入资源领域。
从史玉柱的“三级火箭”理论来看，他所希望的巨人集团，最终将是一个经营品牌的企业。它经营一系列产品，但这些产品并不是自己生产，而是由其他的企业做代工。
在实际运作中，时间方面，他把原计划6年才可能完成的计划压缩到3年内完成；在实施步骤上，把三步当成了两步走（把第一级火箭和第二级火箭一起实施，在1995年全面启动）。
然而在“三级火箭”理论和巨人集团的现有资源上，史玉柱没有把握住均衡，目标与现实之间的差距实在是太远。过度地追求目标，以求快速地发展，在刚学会走的时候，就想要跑，其结果就只能是“跌倒”。
巨人集团的产值目标可谓大矣：1995年10亿元，1996年50亿元，1997年100亿元。然而目标越大风险越大，如果不经过科学的分析论证，没有必要的组织保证，（那么结果）必然（是）损失惨重。
我后来发现定很高的目标是很可怕的，必然会违背经济规律，会让自己