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在美国和法国，中档鞋的售价在70～100美元。因为品牌较为弱势，康奈的售价在60美元左右。和许多中国鞋类企业赚取微薄的加工费相比，这已经算利润丰厚了。
“我们的鞋在中国专卖店是人民币300元，在法国要卖到人民币600～700元，多赚300多元，虽然还要扣除一些国外的店面、广告宣传、工资的费用，但是总体来讲，外销要比内销赚得多。”
第一财经：也就是说你现在的主要思路就是将自己的品牌大规模地向国外推进。这是你的主要战略，还是辅助性战略？实际的重点在国内，还是在国外？
“在‘十一五’计划中，我们重点还在国内，中国的销售点计划要达到3000多个。”
第一财经：现在有多少？
“现在是2000多个。”
第一财经：还要再增加1000多个？
“是的。‘十一五’计划在国外要达到1000家专卖店和专卖柜。专卖柜就是商场提供给我们一个柜台，米长，可以摆30双鞋。开专卖店的话，费用就高了，店铺要50平方米以上，最起码要200个品种，投入就会大很多。”
第一财经：你刚才说外销的鞋现在只占10％，那么5年以后，你希望它占到多少？
“5年以后，与内销相比的话，也只能占到30％。”
第一财经：销售比例占30％，利润呢？
“国外都是合股的，比国内的利润高一点。但我们在国外赚的利润，并不是都要收回来，而是用于扩大国际市场。我们将来再发展的话，国外可能要增加到2000个销售点，那么宣传力度、人才培养就需要大笔的钱，所以目前我们在国际上赚的钱都用在人才培养和网络建设上了。”
“削藩”“收权”
康奈海外战略的推进，依托的是其国内市场的稳定地位。
第一财经：款型和材料类似的鞋如果在国内卖的话，一般会是什么价位？
“康奈在中国市场的定位很清晰—中高档。中高档的消费者来源于蓝领阶层和白领阶层，中档应该是蓝领阶层，高档是白领阶层。中国蓝、白领阶层的月工资大部分在两三千元左右，消费得起五六百块的鞋子。假如将这种价格的鞋子卖给一般的工人，他的月工资只有1 500元左右，根本买不起，因为要保持收入和开支的平衡。换个角度来说，将来如果我们的产品定位再改变的话，就要抓住这个平衡点，制订相应的策略。”
第一财经：你会顾及你的竞争对手吗？现在国内鞋业的竞争还是很激烈的，假如对手降价了，或者推出一些策略，你的价格会跟着变吗，还是按照既定的价格？ 。。
郑秀康：自有品牌闯世界（3）
“假如他们提价了，就会失去原有的消费群，想赚钱但赚不到。消费者会质疑涨价，虽然原材料或者其他成本在提高，但对于所有的企业都是如此。所以，这些提价的企业的库存会突然变大，就只能降价，进行处理。因为产品和价位已经定偏了，消费者就不可能买，最后只能处理掉。”
郑秀康33岁学会了制鞋，虽然后来搞了20多年企业管理，但手艺依然纯熟。也许正因为他更注重技术，所以和近年依靠品牌营销异军突起的不少温州同行相比，康奈的品牌提升一直是个弱项。郑秀康似乎也注意到了这一点，2007年上半年，康奈开始大规模整合国内的2000多家经销网点，许多地区的经销权以“合作”的方式收回到康奈手中。
“我们的‘十五’计划、‘十一五’计划里都已经明确了市场整合这个思路。整合就是将创品牌的因素关系整合在一起。假如不整合的话，就很难实现在公司里坚持一种目标，即提高品牌的目标。”
第一财经：你们的终级目标是什么？是不是以后不再有代理商，全部变成你们自己直接管理的经销队伍？
“我们要掌握市场，要向NIKE学习，学习它是怎么运作的。但如果整合的话题对每个经销商、每个销售终端都讲的话，就会造成我们内部的混乱。所以‘十一五’计划就是把全国一些代理整合成我们自己的，成为我们自己的分公司或者控股公司，或者纳入我们自己的公司。‘十一五’计划完成以后，肯定还有更高的目标。这些都是我们创世界品牌过程中的一步。总的来讲，康奈要创世界品牌，必须有几个体系的保证，要按照耐克的方向去做。”
第一财经：在这个过程中肯定会碰到一些阻力，或者一些矛盾。你们做了20多年了，有些经销商可能也跟了一二十年。现在你们要拿回销售权，或者强行改为股份制合作，他们会有什么反应，会不会产生很激烈的矛盾？
“这是一个认识问题。如果他做不大，只是把个人的利益摆在第一位，没有长远的规划，就没有实力，就不能融入公司整体的策划实力、策划思想的理念里。我们是一个大兵团，如果他不愿意加入我们这个队伍，他一个游击队怎么打得过我们？将来，我们的品牌如果掌握在你手里就只会被别人吃掉。在我们的规划中，再过2年可能基本上就是集团控股了，掌握终端，包括分公司和五个办事处。我们下一步的工作就是要考虑终端建设的问题了，要保持品牌一致、产品一致、宣传一致、价格一致。”
第一财经：这期间与经销商有没有不愉快？
“没有，他们都很喜欢。因为康奈在全国的影响力很大，知名度也很高，经销商不可能不要我，只有我对经销商提要求。他做得好的话，我给他多一点股份；不好的话，少给一点，再引进一些人才参股。跟康奈做了十几年的人能感觉出来，只有跟着康奈才能发展，他们对康奈的信心是坚定的。”
未来之路
在康奈，工作跟职务是根据人才的能力而定，而不是持股的多少。
郑秀康有一儿一女，女儿郑莱莉33岁，长江商学院读完EMBA后，任康奈集团副总裁、营销公司总经理；儿子郑莱毅被父亲送到英国莱斯特大学主修皮鞋制造工艺，28岁就已经成为企业管理和产品规划的负责人。和许多中国民营企业家后继乏人相比，郑秀康算是幸运的。txt电子书分享平台
郑秀康：自有品牌闯世界（4）
第一财经：现在你的女儿和儿子都已经比较深地介入到公司的经营里，你觉得他们在经营上的想法跟你很一致，还是存在一些不同的想法？有没有矛盾？
“他们刚从学校出来的时候，我们也很难达成一致。刚走出校园，他们还摸不到创新思想的底，总感觉我比较保守。”
第一财经：觉得你保守？
“是的。但几年以后，他们从实践中学到很多东西，而且通过工厂劳动，吸收了一些经验，再改造自己后，他们就很明显地感觉到，康奈制订的方向是非常正确的，发展不仅稳健，速度也很快。”
第一财经：你现在培养你的儿女，是希望他们以后做董事长、做股东，还是做总经理？
“作为公司来讲，应该说是总裁。公司将来由总裁管理，总裁下面有五个分公司的总经理来执权。在培养过程当中，希望他们都能掌握总经理的业务。”
作为典型的家族企业，郑秀康的许多亲戚都参与了公司创立，现在康奈集团共有股东13人，其中郑家股份占到50％以上。企业做大以后，如何让家族以外的干部充满归属感，是郑秀康需要解决的问题。
第一财经：你的很多亲戚，包括你夫人家的很多亲戚，好像都在企业里工作。这会不会让外来的人员产生一种看法：我是外来的人，即使再有能力，也不可能升到很高的职位，再努力也拿不到股份？这会不会导致康奈留不住精英？
“在康奈，必须是人才适合工作岗位，而不是有股份就一定要有工作岗位。这点是非常明确的，否则我们集团13位股东都是高层干部了。实际上能在企业里成为高层干部的，目前只有几个人。还有一些人已经被调到分公司去当经理、副经理了。我们是根据人才的能力来定位其工作的，而不是根据股份。”
第一财经：这样做会不会有阻力？有时候不光是股份的问题，还牵涉权力，尤其对方还是你很近的亲戚。只是给一些股份，不让他管事，相当于把权力削减了。他对此会不会有意见，会不会抱怨，会不会伤了你们之间的感情？
“你得给他一个平台。”
第一财经：有没有类似的例子？
“在康奈最初发展时，我让我的第三个小舅子做营销工作，他搞得不错。但企业发展到一定阶段，他的文化水平、管理水平可能跟不上现代