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信奉“索尼神话”的，都是50岁以上的人
即使这样，我还是难以相信卖场工作人员的这番话。研发显像管电视时，其他公司都研发技术难度相对较低的荫罩式电视，而索尼却执着于
高画质，追求高清图像，最终研发出了独有的特丽珑彩电。而且，在彩色电视机市场的商业竞争中，索尼公司比其他公司晚了一步，在份额之争上，只能步其他公司的后尘。回顾索尼公司研发电视的历程，我们很难相信如此执着于高画质的索尼竟会推出比旧型号电视机画质还差的新型号电视机。我试探着问卖场的那位工作人员，“要是您买的话，您会买哪一台电视机呢？”他笑着这样回答我：“当然买应用了DRC技术、价格便宜的了，这还用问吗？我已经买了一台了。新型号电视机价格高、画质差，实在是不想买。”他继续说：“现在还信奉‘索尼神话’的，都是50岁以上的人。现在，索尼公司也想尽可能提升销量，它也在走低价路线。”一度消失的“索尼神话破灭论”再次以这样的形式摆在眼前，真是做梦也没想到。决定停止使用DRC技术的，是当时的电视业务部部长。据说，之所以会做出这个决策，是因为他对应用了DRC技术的电视画质与未应用DRC技术的电视画质进行了对比，通过目测，他认为两种图像并没有太大的差异。换言之，他觉得即使不使用DRC技术，索尼也足以用其他技术实现高画质。但我和电视卖场工作人员所体验到的明显的“画质差异”，难道是我们的幻觉吗？
事业部与销售公司之间的隔阂
后来我才知道，实际上，关于停止应用DRC技术一事，电视业务部与SMOJ（索尼日本营销公司）的主管之间还进行了一场舌战。电视业务部在说明自己为什么主张不应用DRC技术时提出，这一技术对画质影响甚微，使用其他技术也可以实现，另外，他们还表现出必须注重成本削减的意图。对此，SMOJ的主管做出了这样的反驳：“DRC技术作为与其他公司产品的技术差别化的特征之一，已经成为一个品牌。不，为了将其做成一个品牌，SMOJ与索尼总公司的宣传部门已经努力了10年。其结果是，目前想买高画质电视机的客人，都非常信赖DRC的品牌，他们都会在确认该电视机确实采用了DRC技术后才会购买。在这种时候，我们怎么能停止应用DRC技术呢？”可惜，SMOJ主管的主张没有得到认可。无奈之下，他们向电视业务部提出了唯一的要求：“是否采用DRC技术的决定权在事业部，我们只得遵循。但是，高端产品（最高级机型）请务必继续使用DRC技术。我们可以期待‘淋浴效应’。”
电视机厂家在推出一个系列产品时，往往将产品分为高端、中端、低端，也就是说，整个产品线一应俱全。作为该系列代表的高端产品，当然会以最高配置来体现全新的功能，造型设计上也是独具匠心，而价
格肯定也是系列中最高的。因此，高端产品还有一个使命，就是提升消费者的购买欲，让产品形象深入人心。而实际上，该形象的树立有赖于整个系列产品。也就是说，买不起高端产品的客人，会考虑购买中端产品。这就是所谓的“淋浴效应”。实际上，普通消费者对于那些价格不菲的高端产品往往望而却步，而对于价格适中的中端产品却很容易购买。所以，中端产品往往被称作走量的产品。但为了实现这个目的，像样的高端产品的引进又是不可或缺的。SMOJ主管提出的要求，从销售部门的角度来看，是合情合理的。可连这“唯一的要求”竟然也没有被认可，在所有的全高清“BRAVIA”系列产品中，竟没有一款产品使用DRC技术的。索尼撤离了高端产品市场。
不以“画质”，而以“价格”决胜负
极偶然地，我遭遇了新旧“BRAVIA”系列产品更迭的场面。有“技术的索尼”之美誉的索尼公司，竟然不以“画质”，而以“价格”去决胜负，真令人难以置信。但仅从削减成本这一点来看，停止应用DRC技术确实起到了一定作用。要应用DRC技术，必须制作专用的LSI（大规模集成电路）。由于是“专用”的，价格难免昂贵。如果让电视机销售走低价路线，停止应用DRC技术确实可称为立竿见影的成本削减手段。倘若这一招棋真能确保索尼公司获得充足的利润，为解决电视业部赤字问题做出巨大贡献的话，这也许可以称作是“正确答案”之一。
针对索尼公司撤离高端产品市场一事，某家电专业杂志的记者百思不得其解：“这样一来，家电卖场也会很为难。索尼所销售的高端产品，在市场上只不过是中端产
品。那么对于卖场来讲，索尼产品没有高端的，只有两个中端的，那么卖场到底应着重推出哪一台才好呢？坦率地讲，我觉得这种产品结构真是太奇怪了。”拥有“成本削减者”这一绰号的斯金格就任索尼董事会主席兼CEO以来，他对总裁中钵良治和副总裁井原胜美等日本高管始终抱有的不满，就是他们对电子事业的“成本削减意识太低”。与之相反，斯金格及其与他拥有共同“愿景”的高管们反复向下属传达的就是“人员削减和成本削减”。不，也许可以说，他们除此之外再没说过别的了。不管怎样，“成本削减”对于斯金格他们来讲，是比什么都优先、都重要的课题。所以，各种奇怪的事都发生了。
全球本地化
“全球本地化”
长期以来，索尼一直尊奉创始人盛田昭夫所提倡的“全球本地化”（即以世界性视点将索尼本地化）方针，在全世界各地推进其电子业务的发展。按照盛田的话来讲，“全球本地化”指的是，“适应各自的市场及需求，而技术与理念是共通的”。具体来讲，就是在接近某个市场的地方，策划、制造和销售符合该市场需求的产品。故此，索尼的电子事业在世界各地都拥有制造工厂，并在各个地区分别配备了设计队伍，实施独具特色的销售策略。当然，在推进全球化经营的斯金格及他的支持者们看来，各个地区似乎都在“按照自己的意愿随意地”开展业务，存在很多“浪费”现象。比如，即使是被索尼总公司视为最重要的、打算“在全世界同时发售”的产品，往往也会被他们按照世界各地的市场环境来进行销售。例如，索尼产品一年中销售额提升最快的时期各不相同，可能是圣诞节前后或年底年初，也可能是农历的正月或地区性固有的一些节日时，所以无法保证步调一致。全球化销售战略并没有按照设想的那样实施。也就是说，在索尼总公司看来，他们发现了全球化经营的障碍——“浪费”。在斯金格的摇旗呐喊下，在“成本削减”方面终于有所觉悟的高管们纷纷开始采取各种提高效率的措施，诸如在世界各地对制造工厂进行整合（出售或关闭），或将电视机设计队伍集中到东京某个地点等。乍一看，一切似乎都欣欣向荣。可是，一旦将目光移向世界最大的市场——中国，情况就变了。e米e花e书e库e ；http：//__
不再倾听“市场的声音”
索尼在中国市场也开始销售高清液晶电视机“BRAVIA”，而且是价格昂贵的全高清的BRAVIA。其在中国的富裕阶层中人气很旺，甚至让人们重新认识到了索尼品牌的强大力量。可是，中国的电视台所播放的几乎都是标准清晰度的节目。即使购买了能接收高清信号的电视机，也不能显现出高清晰的优美画面。因此，�