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3。还有一项时间浪费的因素，是管理者自己可以控制并且可以消除的，这项因素是：管理者在浪费别人的时间。
这种现象并不明显，但有一个简单方法可以诊断出来：去问问你的下属。有效的管理者懂得有系统及诚恳地问他的下属：“请你想想看，我常做哪些浪费你的时间而又不产生效果的事情？”问这样的问题，而且问得对方敢说真心话，才是有效管理者的特色。
即使管理者处理的都是颇有成效的工作，其处理方式仍可能造成别人时间的浪费。某一大企业机构的财务经理，深感会议浪费了太多时间。通常不管讨论的是什么，他都通知财务部各单位主管全体前来开会。其结果是会议每次都拖得很长。出席会议的每一位主管，为了表示自己对问题的关切，都得表示意见，而表示的意见却大多与问题无关，会议时间自然拖长了。
直到有一次这位财务经理诚恳地问了大家，才知道大家也都认为会议太浪费时间了。可是，他又想到：每一个人在组织中都至为重要，都应该了解情况，开会时如果少请几个人，他又担心会使未被邀请的人觉得他们被忽视。
现在这位财务经理终于找到一个两全的办法了。开会前，他先普遍分发一份开会通知：“兹订于星期三下午3时，于四楼会议室，邀请赵钱孙李四君开会讨论下年度资本预算问题。如哪位需了解这个问题或愿参与讨论，亦请届时出席。如果无法出席，我们将于会后立刻呈送记录，供各位参考并希望提供宝贵意见。”
过去每次会议都要12人参加，花费整个下午，而现在只要4人出席，一小时就可以结束了，并且没有一个人有被忽视的感觉。许多管理者都意识到了哪些事情会浪费他们的时间，然而他们却不敢面对这个问题。他们怕因小失大，造成错误。殊不知即使有了错误，也能很快弥补。能够大量削减不必要的和非生产性的工作，则工作就进行得快多了。
美国总统四年一任，每一位新当选的总统起初总会接到各式各样的邀请。经过一段时间，他才会发现要做的事太多，而接受邀请也大多无补于他的有效性。于是，他开始谢绝各种邀请，结果又被认为没有人情味了。于是他就会进行必要的调整，在被人剥夺工作的有效性与利用公开场合开展工作之间寻求一种比较合适的折中方法。
事实上，一位管理者大刀阔斧减少不必要的工作，绝不会有太大的风险。人总有一种倾向，高估自己地位的重要性，认为许多事非躬亲不可。纵然是最有效的管理者，仍然免不了有许多不必要的和非生产性的工作。
大胆减少自己的工作，真会出问题吗？只要看有些管理者虽然身患重病，甚至于身有残疾，仍能干得有声有色，就可知道这种顾虑是多余的。第二次世界大战期间，罗斯福总统的机要顾问霍普金斯先生就是一个实例。霍普金斯当年已体衰力竭，举步维艰，每隔一天才能办公几个小时。因此，他不能不把一切事务都撇开，仅处理真正重要的工作。但这丝毫无损于他的有效性。丘吉尔还对他钦佩备至，赞美他是一位“盖世奇才”。他完成的任务，当年美国政府无人能出其右。当然，霍普金斯只是一个特例。但他的故事，告诉了我们大胆减少无谓的工作，绝对无损于有效性。
第2章 掌握自己的时间（8）
消除浪费时间的活动
上面介绍的三项诊断的问题，是关于非生产性的和浪费时间的活动的处理。每一位知识工作者和每一位管理者都该自问那些问题。但时间浪费有时也是由于管理不善和机构有缺陷引起的，身为主管者也应予以同等的重视。管理不善不仅会浪费大家的时间，更重要的是会浪费主管自己的时间。
１。首先要做的是，找出由于缺乏制度或远见而产生时间浪费的因素。应注意的现象，是机构中一而再、再而三出现同样的“危机”。同样的危机如果出现了第二次，就绝不应该再让它出现第三次。工厂中每年发生的库存危机问题，就属于这一类。这种问题今天固然可以用电脑来解决，解决得比从前更为彻底，但也比从前更加费钱了。这样的解决方法很难说是了不起的进步。一项重复出现的危机应该是可预见的。因此，这类危机可以预先防止，或可以设计成一种例行作业，使每个人都能处理。所谓例行作业，是将本来要靠专家才能处理的事，设计成无须研究判断，人人均可处理的作业。例行的作业，可以说是专家们从过去的危机中，学会的一套有系统和有步骤的处理方式。
重复出现的危机，并不仅限于组织的较低层次。组织中每一部门都深受其害。某一大型企业，多年来每到12月初，就会发生这样一个危机：该公司业务的季节性很强，每年第四季为淡季，销售和利润均不易预测。按照公司规定，管理当局要在第二季结束时提出的中期报告中，预估全年的盈余。三个月后第四季开始时，整个公司各部门都立刻紧张起来，为达成管理当局预估的目标而忙碌。在年底前的三五个星期之内，管理层没法做任何其他事情。然而这项危机，其实只要动一动笔便能解决：预估数字不必过于确定，只要列出一个上下范围来就行了。这项措施，事实上完全符合公司董事会、股东和金融界的要求。过去每年12月份的危机，现在已不复存在，几乎没有人知道了。而且因为管理者不必再浪费时间来配合预估成果，每年第四季的业务绩效反而比过去好了。
另一个例子，是麦克纳马拉出任美国国防部长之前，国防部内也是每年一度发生定期性的危机。那是在6月30日会计年度结束前，国防部上上下下都为了要消化当年度的预算而忙碌。如果国会核定的预算不能消化，就得将剩余部分缴还国库。但在麦克纳马拉接任后，很快地看出了这根本不是一项问题。原来美国法律一向规定，对于必须的预算而尚未用完的部分，可以转入一个临时账户。同一个危机如果重复出现，往往是疏忽和懒散造成的。多年以前我初次做管理顾问时，常常弄不清楚一个企业机构管理的好坏区分——但并不是说我没有生产方面的知识。后来我才发现：一个平静无波的工厂，必是管理上了轨道。如果一个工厂常是高潮迭现，在参观者看来大家忙得不可开交，就必是管理不善。管理好的工厂，总是单调无味，没有任何刺激动人的事件。那是因为凡是可能发生的危机都早已预见，且已将解决办法变成例行工作了。同理，一个管理上了轨道的组织，常是一个令人觉得兴味索然的组织。在这样的组织里，所谓“引人注目”的事情大概就是为未来做决策，而不是轰轰烈烈地处理过去的问题。
第2章 掌握自己的时间（9）
２。人员过多，也常造成时间浪费。
记得我初学算术时，曾有这样的问题：“某工作2人在2天内可以完成，4人一起做，需几天完成？”这样的问题，对小学生来说答案应该是1天。但是在一个组织里，正确答案将可能是4天，甚至于是永远无法完成。
当然，人员太少，力量不够也不行，否则工作纵然完成了，也肯定不理想。但这却不是一成不变的定律。常见的现象是人员太多，以至于没有有效性。因为大家的时间，可能没有花在工作上，而是用来协调人员之间的关系了。
判断人数是否过多，有一个靠得住的标准。如果一个高级管理人员，尤其是经理，不得不将他工作时间的1/10花在处理所谓“人际关系问题”上，花在处理纠纷和摩擦上，花在处理争执和合作等等问题上，那么这个单位就嫌人数过多了。人数过多，难免彼此侵犯，也难免成为绩效的阻碍。在精干的组织里，人的活动空间较大，不至于互相冲突，工作时也不用每次都向别人说明。
多用几个人，总是以“有此需要”为借口。“我们实在少不了一位热力学专家，少不了一位专利法律顾问，少不了一位学经济的人才。”但在增加了一位专家后，实在不大用得上他，也许根本用不上他。然而任用理由很多，例如：“养兵千日，用在一时呀！”“他总得熟悉我们的业务呀！”“总得一开始和我们共处呀！”用一个人，应该是每天的工作都需要用他。偶尔才有需要的专家，必要时才需向他请教的专家，就不该正式聘用。要知道在有问题时花顾问费向他请教，远比正式聘用便宜得多。何况把这样的专家留在组织里，对整个团体的有效性